PASO UNO: COMPROMETERSE LA DIRECCIÓN A MEJORAR LA CALIDAD.
Acción. Hablar con los directivos (todos los niveles gerenciales) de la necesidad de mejorar la calidad haciendo énfasis en la prevención de defectos. Preparar una política de calidad mencionando qué se espera de cada individuo. Reconocer que el mejoramiento de la calidad es una manera práctica de aumentar las utilidades.
Logros. Ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso promueve una percepción mas realista de la calidad y asegura la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.
PASO DOS : EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD (EMC)
Acción. Reunir a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de calidad. Deberán ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operación a tomar medidas, ya que su papel será el de hacer que se tomen las decisiones necesarias en su departamento y en la compañía
Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo están reunidos en un equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.
PASO TRES: MEDICIÓN DE LA CALIDAD
Acción. Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compañía, para ello, deberán establecerse mediciones de la calidad para cada área de actividades donde éstas no existan, y revisarlas donde sí existan. El estado de la calidad es registrado para mostrar donde es posible el mejoramiento, donde es necesaria la acción correctiva y más tarde, para documentar mejoras reales.
Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difíciles de establecer, pueden incluirse las siguientes:
Contabilidad:
* Porcentaje de reportes retrasados.
* Alimentación incorrecta de datos a la computadora.
* Errores en reportes específicos conforme se hacen auditorias.
Procesamiento de datos:
* Tarjetas perforadas desechadas por error.
* Tiempo muerto de computo debido a errores.
* Tiempo para volver a correr programas.
Ingeniería :
* Cambio de pedidos debido a errores.
* Errores de dibujo encontrados por inspectores.
* Emisiones tardías.
Finanzas:
* Errores de facturación (revisar cuentas por cobrar vencidas).
* Errores en la nomina.
* Descuentos perdidos por cuentas por pagar.
Ingeniería de producción:
* Avisos de cambios en el proceso debidos a errores.
* Adaptación de herramientas para corregir diseño.
* Mejoramiento de métodos.
Mercadotecnia :
* Errores en los contratos.
* Errores en la descripción de pedidos.
Ingeniería de planta :
* Tiempo perdido por fallas en el equipo.
* Devoluciones de reparaciones.
Compras :
* Cambios en ordenes de compra debido a errores.
* Material recibido con retraso.
* Rechazos debidos a descripción incompleta.
Logro. Formalizar el sistema de medición de la compañía fortalece las funciones de la inspección y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevención efectiva de defectos en donde sea importante, exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
PASO CUATRO: EVALUACIÓN DEL COSTO DE CALIDAD
Acción . Las estimaciones iniciales seguramente no serán muy firmes, por lo que ahora, es necesario obtener cifras mas exactas. La oficina del controlador se encargara de ello. Se le deberá dar una información detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad. El costo de calidad no es una medida absoluta del desempeño: es una indicación de donde será rentable una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, mas acciones correctivas necesitaran llevarse a cabo.
Logro. Hacer que el controlador determine el costo de calidad, elimina cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más importante aún, se implementa un sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.
PASO CINCO: CONCIENCIA DE CALIDAD
Acción . Es tiempo ahora de comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Esto se hace enfrentando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias visibles de la preocupación por el mejoramiento de la calidad a través de material de comunicación tal como folletos, películas, carteles, etc. Se trata de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante de hecho puede considerarse el mas importante de todos. El personal, administrativo y de servicios deberá ser incluido sin distinciones.
Logro. El beneficio real de la comunicación es que fomenta en supervisores y empleados el hábito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases para los pasos de “acción correctiva” y “eliminación de la causa del error”.
PASO SEIS: ACCIÓN CORRECTIVA
Acción. Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no solo a los defectos encontrados por inspección, auditoria o autoevaluación, si no también problemas menos obvios, mismos que son normalmente vistos por los trabajadores y que requieren atención. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión de cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos serán en debida forma pasados al siguiente nivel de supervisión para ser revisados en su reunión periódica. Si un área funcional no lleva a cabo estas reuniones, el equipo deberá tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
Logro. Los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas traídos a la luz, son enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
PASO SIETE: ESTABLECER UN COMITÉ ADECUADO PARA EL PROGRAMA DE CERO DEFECTOS
Acción. Se seleccionan tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de Cero Defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio el gerente de la calidad debe explicar claramente que Cero Defectos no es un programa de motivación. Su propósito es comunicarle a todos los empleados el significado literal de las palabras Cero Defectos y la noción de que todo el mundo deberá hacer las cosas bien a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En particular, el grupo seleccionado deberá buscar formas de adaptar el programa a la personalidad de la compañía.
Logro. El mejoramiento llega con cada paso del procedimiento global. Para cuando se celebre el Día Cero Defectos, habrá transcurrido tanto como un año y el mejoramiento inicial habrá descendido. En este momento lo sustituye un nuevo compromiso hacia una meta explícita y resurge el mejoramiento de nuevo. Formar comités ad hoc para estudiar y preparar la implantación del Programa de Cero Defectos asegura de que las metas del mismo reciban el apoyo e involucramiento de los líderes pensantes de la compañía.
PASO OCHO : ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES
Acción. Antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicar a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Logro. Con el tiempo, todos los supervisores se adaptaran al proceso de mejora y se darán cuenta por si mismos de su valor. Entonces concentraran sus acciones en el Programa de Cero Defectos.
PASO NUEVE: DÍA DE CERO DEFECTOS
Acción . El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estándar de desempeño de la compañía habrá de hacerse en un día. En esta forma todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados, y efectuar algún cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que es un día de “actitud nueva”.
Logro. Instituir, un “día “ del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona un énfasis y un recuerdo que será muy duradero.
PASO DIEZ: FIJAR METAS
Acción: Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general, deberá haber metas a 30, 60 y 90 días. Todas habrán de ser específicas y cuantificables.
Logro: Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo.
PASO ONCE: ELIMINACIÓN DE LA CAUSA DE LOS ERRORES
Acción. Se les pide a los individuos describir en una página cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial) buscará el remedio. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente -en un plazo de 24 horas-.
Logro. La gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que los empleados aprenden a confiar en esta comunicación, el proceso puede seguir para siempre.
PASO DOCE: RECONOCIMIENTO
Acción. Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminación de la causa de los errores deberán ser tratados todos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrán de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento.
Logro. El genuino reconocimiento del desempeño es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos continuarán apoyando el proceso de mejora aún cuando como individuos, participen o no en los premios.
PASO TRECE: ENCARGADOS DE MEJORAR LA CALIDAD
Acción: Los profesionales de calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el sólido programa de calidad que se está implantando.
Logro. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información acerca del estado del proceso de mejora y de iniciativas de acción. También resuenen a los profesionales regularmente.
PASO CATORCE: HACERLO DE NUEVO
Acción. Un proceso de mejoramiento de calidad típico dura de un año a dieciocho meses. Para entonces la rotación de personal y situaciones cambiantes habrán borrado gran parte del esfuerzo educativo. Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar.
Logro. La repetición perpetúa el proceso y, por tanto, lo convierte en “parte de la estructura”. Si la calidad no está arraigada en la organización, nunca se alcanzará.